Amnesiac's Room

나는 확신이라는 것을 그다지 좋아하지는 않는다. 사고방식이나 행동, 내 삶에서의 전략에 있어서 소거법이 주를 이루는 것은 너무나 당연하다. 하지만 때로는 강한 확신이 드는 경우도 있지는 않겠는가. 아마도 현 정부라는 사안에 있어서만큼은 나의 관점이 확실하다고 단언한다.

나는 인간이 착하다고 생각하지도 않으면서 동시에 똑똑하다고 생각하지도 않는다. 이기적이면서 멍청하고 비합리적이다. 게다가 능동적이지도 않는다. 자기 자신, 사회, 세계에 대해 생각조차 않하는 사람도 많다. 왜 사나 싶을 정도로. 물론 사람마다 다르기는 하다. 하지만 정치 역학에서는 무시해도 좋을 정도로 그 숫자는 적다.

나를 파쇼라고 해도 좋다. 만약 파쇼가 이런 사고에 적용되는 것이라면 난 응당 받아들일 여지가 있다. 하지만 진실로 나는 그러한 인간들의 유형을 보면 아무런 생각이 들지 않는다. 무슨 말인고 하면 그런 사람들은 일종의 함수이다. y=f(x)처럼 인풋을 넣으면 아웃풋이 나오는. 하지만 이 때의 인풋은 물리적 개념 이상도 이하도 아니다. 음식을 넣으면 배설물이 나온다. 선악이네 뭐네 하는 가치는 그들에게 의미가 없다. 왜냐면 처리 자체를 못하기 때문이다. 엔트로피를 증가시킬 뿐.

진실로 말한다. 자신이 상위 1%에 해당한다고 생각하거나, 권력자 혹은 관련된 사람이라고 생각한다거나, 뭐 이 외에도 자기에게 이득이 될 것이라고 판단한 사람들은 대상에서 제외하겠다. 하지만 그 외의 경우 이명박 후보를 찍은 모든 사람들에게 나는 죽어주셨으면 하는 바람을 조심스럽게 내비치고 싶다. 특히나 경제를 살린다던지, 공익을 위해서 찍었다는 식의 허무맹랑한 생각을 하는 자들은 더욱.

정상적인 사고기능을 가진 사람이라면 좋은 것을 고를 수 없다고 해서 가장 나쁜 것을 고르지는 않는다. 하지만 어쩔 수가 없다. 언론과 정치의 프레임에 의해 지배당한 사람들은 차악을 고르기보다는 과감하게 최악을 고른다. 인지기능에 장애가 있는 듯하다. 물론 누군가는 이렇게 말할 수도 있다. 죄는 미워하되 사람은 미워하지 말라고. 물론 개별 사안에 따라서 관점은 변화할 수 있겠지만 이번 만큼은 다르다. 즉 멍청한게 죄다. 아주 기본적인 사고조차 하지 못하는 자에게 투표권을 부여하는 것은 아주 오래전부터 있었던 민주주의에 내재된 위험이었다.

아마도 제정신이 아닌 분들이 사라져주신다면 실업률이 크게 감소할 것으로 생각한다. 박정희 정권 시절에 활용하던 산아제한 정책에서 진일보한 개념이라고 할 수 있겠다. 사실 인구를 늘리지 않는 것보다는 인구를 줄이는 것이 취업률이나 1인당 국민소득 등 여러모로 좋지 않겠는가? 국민 평균 IQ가 높아질 수도 있겠고...

그렇다고 내가 반시장주의자는 아니다. 나는 기업을 중요하게 생각한다. 동시에 난 현정권이 시장주의적이라고 생각치 않는다. 오히려 관료주의적이고 권위주의적인 정권이다. 내가 아는 기업은 창의를 중시하고, 혁신을 단행하며, 새로움을 추구한다. 아마도 이런 추세는 근래에 더하면 더하지 덜하지는 않다. 하지만 현 정부하에서는 서울시에서 상가의 간판을 규격화, 획일화하였다. youtube의 자유로운 시장 진출도 제도로 막아버렸다. 미래를 내다보고 정보기술 산업을 발달시키고자 하지 않는다. 멍청함의 정도가 너무 심해 열거하자면 끝이 없을 정도이다. 내가 CEO라면 어이없는 정부의 규제가 이루어지는 이런 나라에서 사업하지 않는다.

멍청한 인간들이 한국(서부 일부 국가의 상황은 이보다 훨씬 낫다.)에 계속 살아남아 있는 한, 이런 멍청함은 지속될 것이다. 나 개인의 역량이 미진하기 때문에, 난 미시적인 차원에서의 전략을 추구할 수 밖에 없다. 약간은 나 자신의 부족함에 대해서 반성하기도 하고 약간은 슬프기도 하다. 하지만 나는 부디 막장사회의 영향력에서 벗어나고 가로지르고 싶다. 사회의 영향력 하에 있지만 끊임없이 탈주할 수 있는 가능성을 갖고 싶다.

브로콜리 너마저, 장기하와 얼굴들, 청년실업, Jerry K, 이적...
- 때로는 마이너하고 독특한. 색깔있는.

좌석이 가득 찬 강연회와 클래식, 오페라 공연
- 주위를 둘러볼 수 있는, 여유있는 관심들.

SNU MoA
- 적어도 국내 대학에서는 독보적인.

밤늦게도 환한 중앙 도서관
- 조용하게 타오르는 열정.

때로는, 느슨한 행정
- 반자본주의적 여유마저 느껴지는.

대화가 통하는 사람들
- 쉬워보이지만 결코 쉽지 않은.

자유도 높은 학사 제도와 체제
- 어쩌면 당연하지만 한국에서는 당연하지 않은.

1. 과학적 관리법 - 프레더릭 테일러
경영학의 시초로 알려져 있는 프레더릭 테일러는 관습에 의존하던 기존의 업무방식을 효율적으로 개선하는데 기여하였다. 작업장에서의 개별 과정을 과학적으로 분석하고 노동을 더욱 효율적으로 투입한다면 생산성이 제고될 것이다. 이런 시각은 경제성장론에서 배웠던 효율적 노동이라는 개념과 유사했다. 기업의 입장에서는 자본과 노동을 결합하는데 있어 노동분을 줄일 수 있어서 원가를 절감하는데 기여할 것이다.
하지만 그의 업적이 단순히 생산관리의 측면에서만 국한되어서는 안 될 것이다. 내가 주목했던 점은 효율성에서 발생하는 추가적인 잉여분을 어떻게 분배해야 할 것인가에 대한 그의 시각이었다. 그는 생산성에서 발생하는 효용을 사용자에게만 부여하는 것이 아니라 성과급제를 통해 노동자에게도 배분하려고 했다. 더욱 넓게 본다면 상품을 구매하는 소비자와 사회 전체로 확대하려 했다.
한편 노동자의 심리적인 측면에 대한 고찰이 부족했다는 점은 아쉽게 느껴진다. 물론 그의 방식을 활용한다면 효율성은 증대될 것이고 창의적인 기법 또한 추가적으로 도입될 수 있을 것이다. 하지만 창의성과 혁신성이 부각되는 근래의 상황에서 ‘동기부여’ 측면을 충분히 고려하지는 못하고 있는 듯하다. 동기부여는 성과급이라는 물리적 대가를 넘어서야만 가능하기 때문일 것이다. 또한 그의 주장은 당시의 시장 상황을 반영한 탓인지, “만들면 팔린다.”라는 전제에 근거하고 있다. 생산 측면을 부각하다보니 소비 측면을 간과하고 있다. 따라서 그의 이론을 최근의 현실에 적용한다면 이러한 점들을 고려하여 반영해야 할 것이다.
그럼에도 불구하고 테일러의 과업관리, 성과급, 노사 공존경영 등의 개념들은 오늘날에도 의미가 있다. 단기 성과주의에 기반한 기계적이고 착취적 효율이 아닌 인간 복지의 개선이라는 확고한 철학을 기반으로 서 있다는 점에서 높게 평가할 수 있을 것이다.

2. 산업 및 일반 경영관리론 - 앙리 파욜
테일러가 하부경영자와 관련한 ‘업무’중심의 관점에서 효율성을 탐구했다면, 파욜은 이보다 상위의 관리자가 관심을 갖는 ‘관리’를 중심으로 경영을 탐구하였다. 파욜은 생산, 영업, 재무, 보전, 회계, 경영관리를 포괄하는 관점에서 기업조직의 기능을 정의하고 그 중에서도 경영관리를 강조하였다. 그는 유연하게 적용할 수 있는 관리의 원칙을 제시하기도 하였다. 그의 원칙들은 경영자들이 관리를 하는데 있어서 가이드라인으로 적용할 수 있을 것이다.
그가 제창한 요소들을 연계하여 살펴보면, 계획에 맞게 조직을 구성하여 원칙에 맞게 명령하고 조정하고 통제하는 것이 경영관리라고 할 수 있다. 즉, 그에 따르면 경영에 있어서 조직을 과학적이고 효율적으로 관리하는 것이 경영자가 가장 핵심적으로 고려해야 할 사항이라는 것이다.
흥미로운 것은 그의 관점들이 ‘관리’라는 측면에서 일반적으로 적용될 수 있는 원칙과 요소라는 점이다. 이 점은 그의 이론이 경영에서 연구의 핵심적인 대상으로 고려하고 있는 이윤을 추구하는 사기업 이외의 조직에도 적용될 수 있음을 시사한다. 즉 그의 관리 개념은 경영의 대상을 넘어서 조직일반을 관통한다고 볼 수 있다. 물론 이론의 일반성 그 자체가 부정적일 수는 없다. 하지만 그의 주장이 경영의 대상인 ‘기업’에만 적용될 수 있는 특수성을 효과적으로 살리지는 못하고 있다는 점은 아쉽다.
파욜의 경영관리론은 기업 조직에 대한 체계적이고 과학적인 연구를 최초로 시도했다는 데 있다. 조직에 대한 그의 이해는 인적자원의 중요성을 인식할 수 있는 계기를 마련했다고 생각한다.

3. 경영자의 기능 - 체스터 바너드
체스터 바너드는 협력 시스템, 의사결정 프로세스로서의 조직 관리활동에 대한 연구로 알려졌다. 그는 조직의 발전을 위해서는 내부 구성원들 간의 협력이 필수적이며 개인이 공헌하고 조직이 그에 보상하여 균형을 이루어야 한다고 생각했다. 다만 외부 요인을 외생적으로 취급하고 내적균형을 통해 외적균형을 달성해야 한다는 주장은 그의 조직관이 조직 내부의 분석에 그치게 하는 한계를 보여주었다.
또한 그는 공식적인 지위로부터 발생하는 권한은 하급자에게 수용될 때만 영향력을 가질 수 있다는 권한수용설을 주장하였다. 경영자는 바로 수용된 권한을 협력 시스템이 유기적으로 작동할 수 있도록 환경을 조성하고 구성원의 만족을 적절히 분배하는 역할을 수행해야 한다. 그의 조직론이 전체에만 치중한 나머지 개인의 실체를 무시하지 않을 수 있는 바탕이라고 할 수 있다.
한편 공식 조직의 중요성 못지않게 비공식 조직의 중요성을 강조하였다. 우선 공식적 조직이 뒤기 위해서는 구성원들의 협력 의지와 목적, 커뮤니케이션, 협력의 효과성, 조직의 효율성이 요구된다. 이렇게 성립된 공식조직은 전문화와 인센티브, 의사결정 그리고 부하에게 수용된 권한이 알맞게 갖추어져야 효과적으로 기능할 수 있다. 이렇게 설정된 공식조직에 비공식조직이 공헌 의지를 유도시키고 권한을 안정화시키며 구성원의 유대를 강화시키는 등의 역할을 수행함으로써 전체 조직의 역동성을 부여하게 된다.
경영자는 의사결정의 중요한 축을 담당한다. 그 가운데 바너드는 직관성에 기반한 경영자의 리더십을 강조하기도 하였다. 물론 환경의 제약 속에서 최적화된 의사결정을 위해서는 과학과 분석능력이 요구될 것이다. 하지만 이로는 극복할 수 없는 복잡하고 예측 불가능한 상황이라면 경험과 직관을 바탕으로 하는 행동지식으로 해결해야 하는 것이다.

11. 기업 전략의 본질 - 케네스 앤드루스
케네스 앤드루스는 당시에는 생소했던 경영전략 분야에 공헌한 학자이다. 그는 기업 활동의 핵심은 상품, 소비자, 기업의 목표, 실천방법에 대한 해법을 찾는 것이라고 생각하였다. 그렇다면 독자적으로 사업 단위를 책임지면서 여러 기능 부문 상호 간에 일어나는 갈등을 조절하는 전반경영자의 역할이 중요할 수밖에 없을 것이다. 그런 의미에서 순환보직제는 바로 제네럴리스트를 육성하기 위한 일환으로 활용하는 제도라고 할 수 있을 것이다.
그는 비일상적이고 체계화하기 어려운 전략의 핵심을 정리함으로써 체계적 전략수립을 가능케 했다는데 의의가 있다. 전략 수립을 위해서는 기업의 내부 변수인 강점(S)와 약점(W), 외부 변수인 기회(O)과 위협(T)에 대한 분석이 필요하다. 다만 전략이 수립될 때는 4가지 분석과 함께 조직과 개인의 가치와 기업의 사회적 책임이 맞물려 조화를 이루는 가운데 실천으로 옮겨져야 한다. 분석과 함께 가치를 고려해야 한다는 그의 생각은 기업의 사회적 책임에 대한 범위를 확장시켰다. 그 결과 조직 내부에서의 기업문화가 강조되고 사회적으로 윤리경영이 발전하게 되는 계기가 되었다.
전략은 분석과 수립에서 그치는 것이 아니라 실천으로 옮겨져야 한다. 그러기 위해서는 과업의 표준화, 과업에 대한 조정 기능의 강화, 정보 시스템의 구축을 통해 조직구조를 설계해야 한다. 그리고 표준, 측정, 인센티브, 보상, 벌칙, 통제에 의한 프로세스를 구축하여야 한다. 전반경영자의 리더십은 조직의 구성원들이 전략을 성공적으로 달성할 수 있도록 영향을 미칠 것이다. 물론 이런 리더쉽을 가능케 하기 위해서는 경영자를 선발하고 개발하는 시스템이 구축되어야 할 것이다.