Amnesiac's Room

1. 과학적 관리법 - 프레더릭 테일러
경영학의 시초로 알려져 있는 프레더릭 테일러는 관습에 의존하던 기존의 업무방식을 효율적으로 개선하는데 기여하였다. 작업장에서의 개별 과정을 과학적으로 분석하고 노동을 더욱 효율적으로 투입한다면 생산성이 제고될 것이다. 이런 시각은 경제성장론에서 배웠던 효율적 노동이라는 개념과 유사했다. 기업의 입장에서는 자본과 노동을 결합하는데 있어 노동분을 줄일 수 있어서 원가를 절감하는데 기여할 것이다.
하지만 그의 업적이 단순히 생산관리의 측면에서만 국한되어서는 안 될 것이다. 내가 주목했던 점은 효율성에서 발생하는 추가적인 잉여분을 어떻게 분배해야 할 것인가에 대한 그의 시각이었다. 그는 생산성에서 발생하는 효용을 사용자에게만 부여하는 것이 아니라 성과급제를 통해 노동자에게도 배분하려고 했다. 더욱 넓게 본다면 상품을 구매하는 소비자와 사회 전체로 확대하려 했다.
한편 노동자의 심리적인 측면에 대한 고찰이 부족했다는 점은 아쉽게 느껴진다. 물론 그의 방식을 활용한다면 효율성은 증대될 것이고 창의적인 기법 또한 추가적으로 도입될 수 있을 것이다. 하지만 창의성과 혁신성이 부각되는 근래의 상황에서 ‘동기부여’ 측면을 충분히 고려하지는 못하고 있는 듯하다. 동기부여는 성과급이라는 물리적 대가를 넘어서야만 가능하기 때문일 것이다. 또한 그의 주장은 당시의 시장 상황을 반영한 탓인지, “만들면 팔린다.”라는 전제에 근거하고 있다. 생산 측면을 부각하다보니 소비 측면을 간과하고 있다. 따라서 그의 이론을 최근의 현실에 적용한다면 이러한 점들을 고려하여 반영해야 할 것이다.
그럼에도 불구하고 테일러의 과업관리, 성과급, 노사 공존경영 등의 개념들은 오늘날에도 의미가 있다. 단기 성과주의에 기반한 기계적이고 착취적 효율이 아닌 인간 복지의 개선이라는 확고한 철학을 기반으로 서 있다는 점에서 높게 평가할 수 있을 것이다.

2. 산업 및 일반 경영관리론 - 앙리 파욜
테일러가 하부경영자와 관련한 ‘업무’중심의 관점에서 효율성을 탐구했다면, 파욜은 이보다 상위의 관리자가 관심을 갖는 ‘관리’를 중심으로 경영을 탐구하였다. 파욜은 생산, 영업, 재무, 보전, 회계, 경영관리를 포괄하는 관점에서 기업조직의 기능을 정의하고 그 중에서도 경영관리를 강조하였다. 그는 유연하게 적용할 수 있는 관리의 원칙을 제시하기도 하였다. 그의 원칙들은 경영자들이 관리를 하는데 있어서 가이드라인으로 적용할 수 있을 것이다.
그가 제창한 요소들을 연계하여 살펴보면, 계획에 맞게 조직을 구성하여 원칙에 맞게 명령하고 조정하고 통제하는 것이 경영관리라고 할 수 있다. 즉, 그에 따르면 경영에 있어서 조직을 과학적이고 효율적으로 관리하는 것이 경영자가 가장 핵심적으로 고려해야 할 사항이라는 것이다.
흥미로운 것은 그의 관점들이 ‘관리’라는 측면에서 일반적으로 적용될 수 있는 원칙과 요소라는 점이다. 이 점은 그의 이론이 경영에서 연구의 핵심적인 대상으로 고려하고 있는 이윤을 추구하는 사기업 이외의 조직에도 적용될 수 있음을 시사한다. 즉 그의 관리 개념은 경영의 대상을 넘어서 조직일반을 관통한다고 볼 수 있다. 물론 이론의 일반성 그 자체가 부정적일 수는 없다. 하지만 그의 주장이 경영의 대상인 ‘기업’에만 적용될 수 있는 특수성을 효과적으로 살리지는 못하고 있다는 점은 아쉽다.
파욜의 경영관리론은 기업 조직에 대한 체계적이고 과학적인 연구를 최초로 시도했다는 데 있다. 조직에 대한 그의 이해는 인적자원의 중요성을 인식할 수 있는 계기를 마련했다고 생각한다.

3. 경영자의 기능 - 체스터 바너드
체스터 바너드는 협력 시스템, 의사결정 프로세스로서의 조직 관리활동에 대한 연구로 알려졌다. 그는 조직의 발전을 위해서는 내부 구성원들 간의 협력이 필수적이며 개인이 공헌하고 조직이 그에 보상하여 균형을 이루어야 한다고 생각했다. 다만 외부 요인을 외생적으로 취급하고 내적균형을 통해 외적균형을 달성해야 한다는 주장은 그의 조직관이 조직 내부의 분석에 그치게 하는 한계를 보여주었다.
또한 그는 공식적인 지위로부터 발생하는 권한은 하급자에게 수용될 때만 영향력을 가질 수 있다는 권한수용설을 주장하였다. 경영자는 바로 수용된 권한을 협력 시스템이 유기적으로 작동할 수 있도록 환경을 조성하고 구성원의 만족을 적절히 분배하는 역할을 수행해야 한다. 그의 조직론이 전체에만 치중한 나머지 개인의 실체를 무시하지 않을 수 있는 바탕이라고 할 수 있다.
한편 공식 조직의 중요성 못지않게 비공식 조직의 중요성을 강조하였다. 우선 공식적 조직이 뒤기 위해서는 구성원들의 협력 의지와 목적, 커뮤니케이션, 협력의 효과성, 조직의 효율성이 요구된다. 이렇게 성립된 공식조직은 전문화와 인센티브, 의사결정 그리고 부하에게 수용된 권한이 알맞게 갖추어져야 효과적으로 기능할 수 있다. 이렇게 설정된 공식조직에 비공식조직이 공헌 의지를 유도시키고 권한을 안정화시키며 구성원의 유대를 강화시키는 등의 역할을 수행함으로써 전체 조직의 역동성을 부여하게 된다.
경영자는 의사결정의 중요한 축을 담당한다. 그 가운데 바너드는 직관성에 기반한 경영자의 리더십을 강조하기도 하였다. 물론 환경의 제약 속에서 최적화된 의사결정을 위해서는 과학과 분석능력이 요구될 것이다. 하지만 이로는 극복할 수 없는 복잡하고 예측 불가능한 상황이라면 경험과 직관을 바탕으로 하는 행동지식으로 해결해야 하는 것이다.

11. 기업 전략의 본질 - 케네스 앤드루스
케네스 앤드루스는 당시에는 생소했던 경영전략 분야에 공헌한 학자이다. 그는 기업 활동의 핵심은 상품, 소비자, 기업의 목표, 실천방법에 대한 해법을 찾는 것이라고 생각하였다. 그렇다면 독자적으로 사업 단위를 책임지면서 여러 기능 부문 상호 간에 일어나는 갈등을 조절하는 전반경영자의 역할이 중요할 수밖에 없을 것이다. 그런 의미에서 순환보직제는 바로 제네럴리스트를 육성하기 위한 일환으로 활용하는 제도라고 할 수 있을 것이다.
그는 비일상적이고 체계화하기 어려운 전략의 핵심을 정리함으로써 체계적 전략수립을 가능케 했다는데 의의가 있다. 전략 수립을 위해서는 기업의 내부 변수인 강점(S)와 약점(W), 외부 변수인 기회(O)과 위협(T)에 대한 분석이 필요하다. 다만 전략이 수립될 때는 4가지 분석과 함께 조직과 개인의 가치와 기업의 사회적 책임이 맞물려 조화를 이루는 가운데 실천으로 옮겨져야 한다. 분석과 함께 가치를 고려해야 한다는 그의 생각은 기업의 사회적 책임에 대한 범위를 확장시켰다. 그 결과 조직 내부에서의 기업문화가 강조되고 사회적으로 윤리경영이 발전하게 되는 계기가 되었다.
전략은 분석과 수립에서 그치는 것이 아니라 실천으로 옮겨져야 한다. 그러기 위해서는 과업의 표준화, 과업에 대한 조정 기능의 강화, 정보 시스템의 구축을 통해 조직구조를 설계해야 한다. 그리고 표준, 측정, 인센티브, 보상, 벌칙, 통제에 의한 프로세스를 구축하여야 한다. 전반경영자의 리더십은 조직의 구성원들이 전략을 성공적으로 달성할 수 있도록 영향을 미칠 것이다. 물론 이런 리더쉽을 가능케 하기 위해서는 경영자를 선발하고 개발하는 시스템이 구축되어야 할 것이다.

7. 관리행위 - 허버트 사이먼
허버트 사이먼은 바너드의 이론을 이어받아 조직의 의사결정 프로세스를 연구하여 의사결정학파의 창시자로 불리고 있다. 그는 의사결정 프로세스상에서의 종합성, 효율성, 합리성, 동태성을 해석하고 관리활동을 점진적으로 개선하여 더 나은 의사결정을 추구해야 한다고 보았다. 그는 능률 향상에 치우치는 경제인으로서의 의사결정활동을 비판하였다. 대신 제한된 합리성에 입각하여 의사결정을 수행하는 관리인의 모습이 바람직하다고 생각하였다. 그는 제한된 합리성을 바탕으로 테일러리즘에 입각한 효율성 추구와 인간관계론에 입각한 인간성 추구를 모두 비판하였다.
그는 의사결정에 있어서 각 단계의 목표를 수행하고 수단화하는 연속적인 과정 끝에 궁극의 목적을 달성한다고 보았다. 또한 마지막 단계의 목적을 가치적 판단이라고 하고 중간 과정상에서의 의사결정을 사실적 판단이라고 구분하였다. 이들에 대한 구분은 모호하기 때문에 단계와 요소를 구체적으로 파악할 필요가 있다.
그가 점진적 의사결정 프로세스에 있어서 좌뇌와 우뇌의 기능을 조화시켜야 한다고 생각하였다. 이런 생각은 이후 민츠버그에 의해 인간의 직관적인 판단 능력에 의한 혁신적 의사결정 측면을 무시하였다는 비판에 직면하게 된다. 하지만 그럼에도 불구하고 제한된 합리성, 조직이론의 점진적 개선, 역할에 대한 이해 등 여러 측면에서 근래에도 많은 시사점을 제공한다.

12. 시장과 위계 - 올리버 윌리엄슨
올리버 윌리엄슨은 경제학의 신제도학파의 이론을 기반으로 조직과 위계에 대해서 연구한 학자이다. 그는 기업의 발생이 시장이 불완전하기 때문에 생겨난다고 보았다. 실제 현실에서의 시장은 전통적인 경제학에서 가정하는 완전한 합리성에 의해 작동하지 않는다. 제한된 합리성이라는 인간의 요소는 환경의 불확실성과 복잡성과 함께 결합되어 시장의 실패를 불러 일으킨다. 또한 인간의 기회주의적 속성은 거래 참여자가 소수일 경우에 현실화되어 시장의 실패를 유발하기도 한다. 이 외에도 정보의 비대칭성이나 인간 감정의 영향력 등이 시장을 불완전하게 만드는 요인이 되고 있다. 시장실패를 막고 거래비용을 줄이기 위해서는 거래비용을 조직으로 내부화하여 흡수하는 방법을 생각해 볼 수 있다.
시장을 통한 거래를 내부화하는 대표적인 방법은 수직적 통합이 있다. 거래 당사자의 이해관계로 인해 대립할 수 있는 가능성을 줄여주고 도덕적 해이와 기회주의적 행동을 방지할 수 있다. 수직적 통합을 통해 구축되는 내부자원의 풀은 적재적소에 배분하는 것이 중요하다. 또한 효율성을 극대화하기 위한 전략의 수립이 요구된다. 시너지 효과를 높이고 거래의 안정성을 확보한다는 차원에서 개별 기업 간 환경을 보존되어야 한다. 규모화가 관료화로 이어지지 않아야 하기 때문이다.
시장에서는 자원의 분배가 가격의 조정 메커니즘에 의해 이루어지는 반면 조직은 계획과 통제에 의해 이루어진다. 조직을 보다 효율적으로 관리하기 위해서는 조직 형태에 대한 접근이 요구된다. 올리버 윌리엄슨은 능률적인 조직형태로서 M형 조직을 제시하였다. 이와 대조되는 U형 조직은 본점과 기능적으로 분화된 사업부로 구성된 전통적 조직을 의미한다. 조직의 규모가 확대되는 경우 각 부문간 조정이 기하급수적으로 증가하기 때문에 조직에 비효율이 나타나게 된다. 반면 M형 조직에서는 본부에서 전략적 의사결정에 중점을 두고 자원의 배분 기능만을 수행함으로써 조직 목표의 혼란과 효율성의 저하를 막을 수 있다.

10. 마케팅관리 - 필립 코틀러
필립 코틀러에 따르면 마케팅은 한가지 기능활동이 아닌 통합적 관점에서 정의되어야 한다. 마케팅 관리활동은 크게 마케팅 기회분석, 마케팅 활동의 조직화, 마케팅 프로그램 계획, 마케팅 활동 통제라는 4가지로 구분될 수 있다.
마케팅 기회분석은 마케팅 환경에 대한 이해에서 출발한다. 시장을 국내소비재시장, 국내산업재시장, 국제시장으로 구분하고 인구, 산업구조, 소득, 문화 등 여러 가지 기준에 의거하여 분석하는 것이다. 이러한 분석은 일반적 환경에 대한 분석이기 때문에 기업에서는 시장을 세분화하고 목표 시장을 설정한 후에 포지셔닝 해야한다. 이 외에도 구매자들의 구매프로세스를 단계별로 구분하여 소비자의 패턴을 파악할 수 있고 시장 측정을 통해 이후에 있을 마케팅 관리 과정에 영향을 미치게 된다.
마케팅 조직화는 사업의 목표를 설정하고 그에 맞는 마케팅 조직을 구성하는데서 출발한다. 마케팅 계획은 장기, 단기, 전사, 마케팅 부서라는 네 가지 방향으로 구분해 볼 수 있을 것이다. 마케팅 의사결정에는 중요도나 위험도 등의 기준에 유의하여 단계에 맞게 최적화된 대안을 선택해야 할 것이다. 이 외에도 마케팅 조사, 마케팅 시스템, 마케팅 관리자의 창의성이 조직화 과정에서 중요하게 작용한다.
마케팅 프로그램의 계획은 구제척인 마케팅 도구를 설계하는 것을 의미한다. 제품 믹스에 관한 의사결정인 제품 정책에 관한 내용이 다루어져야 한다. 또한 가격 정책, 경로 정책, 물리적 유통 광고, 판매원에 관련한 의사결정도 필요할 것이다.
마케팅 활동은 평가되어야 한다. 공식적인 마케팅 통제는 마케팅 프로그램을 지속적으로 보완할 수 있도록 돕는다. 정보는 성공적인 통제를 가능하게 하는 핵심적인 요소라고 할 수 있다. 매출 및 원가분석은 일상적인 마케팅 활동에 대한 구체적인 평가방법이라고 할 수 있다. 마케팅 감사는 기업전략에 대해서도 정기적인 평가를 할 수 있는 매우 광범위한 통제활동이다.
필립 코틀러는 현재에도 많은 시사점을 던져주고 있다. 1950년대까지 학자와 경영자들이 가지고 있던 마케팅 개념과는 다른 새로운 시각을 제시하였다. 고객 지향적 사고와 통합적 마케팅, 고객 만족으로 대표되는 관점에서 마케팅을 재정의한 것이다. 또한 과학적 접근법을 마케팅 분야에 접목하여 체계화하고 전략적 마케팅 사고로 확장되는데 영향을 미쳤다. 마지막으로 생산자와 판매 중심에서 고객 중심으로 사고가 전환되었다는 것이다.

21. 국경 없는 경영 - 크리스토퍼 바틀릿, 수만트라 고샬
바틀릿과 고샬은 국경이 없어지는 글로벌 시장에서 경영에 대한 통찰력을 제공하고 있다. 전통적인 글로벌 기업의 유형은 크게 세가지로 나누어진다. 다국적기업은 철저한 현지화를 통해 흩어진 지역에 효과적으로 적응할 수 있는 전략을 구사한다. 글로벌 기업은 본사로의 집중화를 기반으로 효율성을 도모하고 비용을 절감할 수 있다. 국제화기업은 모회사의 지식과 역량을 자회사에 전파하는 방식으로 활동한다. 이러하듯 적합성 중심의 기업조직은 변화에 맞게 수정되지 않으면 부적절해질 가능성이 있기 때문이다. 이를 극복하기 위해서는 환경, 전략, 구조의 유기적인 연결을 통한 초국적기업의 형태를 갖추어야 한다. 초국적 조직을 구축하기 위해서는 경쟁력과 유연성과 학습능력이 필요하다.
초국적기업으로 나아가기 위해서는 경쟁우위를 제공하는 통합 네트워크를 구축하는 일이다. 이 과정에서 자회사 또는 개별 사업단위의 역할과 위상을 재정립하여 각 지역 시장에서의 대응 능력과 유연성을 재고할 수 있다. 또한 기업 내 학습을 촉진하기 위한 다양한 혁신 프로세스를 갖추어야 한다. 혁신은 본사 혹은 중앙에서의 발생을 넘어서 개별 자회사들의 혁신이 능동적으로 수행되어야 할 것이다.
기업은 국제화 과정에서 관리적 유산의 영향을 받게 된다. 따라서 기업의 글로벌화는 관리적 유산의 편견과 부정적 영향을 극복하려는 시도에서 출발한다. 편견으로는 전략적 장벽, 조직적 장벽, 문화적 장벽이 있다. 초국적기업이 수행하는 조정활동은 여러 요소들 간의 적절한 통합과 분배에 의거하여 수행되어야 한다. 상황의 변화에 맞는 조정 메커니즘이 선택되어야 하는 것이다. 조직 구성원의 공감대를 형성하는 것이 중요함은 물론이다. 기존 기업이 성공적으로 초국적 조직이 되기 위해서는 합리화, 재활력화, 쇄신의 과정이 필요하다.
초국적 조직의 경영자에게는 4가지 유형의 역할과 업무가 제시될 수 있다. 사업부 관리자로서 국가간, 기능간 범위를 넘나드는 전체적인 시야가 필요하다. 그 시야를 바탕으로 전략, 기획, 조정을 수행하는 것이다. 경영자는 국가별 관리자로서 국가간 차이에서 발생하는 문제를 극복하여 감지자, 건설자, 헌신자로서 일해야 한다. 또한 기능별 관리자로서 각 기능별로 축적된 지식을 체계적으로 저장하고 가치있는 자산으로 연결시켜야 한다. 마지막으로 전사적 관리자로서 인재를 적재적소에 배치하고 분위기를 조성할 수 있어야 한다.

19. 경쟁 전략 - 마이클 포터
마이클 포터는 산업조직론을 활용해 전략과 경쟁에 대해 구조적으로 접근하였다. 그는 타기업간의 경쟁에서 승리하여 지속적으로 이윤을 창출하는 방법을 기업의 환경을 중심으로 연구하였다. 그가 제시한 산업매력도를 결정하는 요인으로는 경쟁자의 진입, 대체품의 위협, 구매자의 교섭능력, 공급자의 교섭능력, 기존 기업과의 경쟁을 들 수 있다. 이 중에서도 기존 기업과의 경쟁에 있어서는 산업의 집중도, 동일성과 이질성, 제품 차별화, 초과설비, 비용구조가 고려되어야 한다. 5Force에 의한 산업구조 분석은 한 산업수준에서의 경쟁력 분석을 위한 효과적인 도구가 될 수 있다.
포터는 경쟁자를 분석하는데 있어서 4가지 요인으로 구성된 분석틀을 제안했다. 현행전략, 강점과 약점을 분석해서 미래목표와 제반 가정을 도출하여 전략 수립에 활용할 정보를 얻을 수 있다. 강점과 약점을 파악하기 위해 기능별로 나누어 분석하지 않고 가치사슬에 입각하여 분석한다면 시너지 효과도 고려대상에 포함할 수 있다.
또한 산업 내에서 기업의 지위를 확고히 하기 위해서는 경쟁 우위를 지속적으로 확보하여야 한다. 이를 위해서는 애매모호한 전략을 취하기보다는 본원적 전략에 특화되어 포지셔닝 함으로써 경쟁사를 압도할 수 있는 경쟁력을 확보할 수 있다. 취할 수 있는 본원적 전략은 크게 원가우위 전략, 차별화 전략, 집중화 전략이 있다. 중요한 것은 특화가 되더라도 비특화 되는 부문을 산업의 평균 수준을 달성해야 한다는 것이다. 집중화 전략은 다시 원가 집중화와 차별적 집중화로 분류될 수 있다.
이상에서 언급된 마이클 포터의 outside-in 사업단위 전략은 기존 조직의 강점을 과소평가할 가능성이 있다는 점에서 유의해야 한다. 또한 인과관계에 있어서 산업이 매력적이기 때문에 기업이 성공적인 것이 아니라 특정 기업이 산업에 속해있기 때문에 매력적일 수도 있다. 또한 구조적인 측면이 강조되기 때문에 사고가 frame에 갇힐 가능성이 있다. 이런 경우 기존 산업에서 시장을 선택하기 보다 시장을 창출할 수 있는 가능성에 대해 고려하지 못할 수 있다.

25. 미래를 위한 경쟁 - 프라할라드, 게리 하멜
마이클 포터가 산업 구조를 중심으로 한 outside-in 전략에 초점을 맞추었다면 프라할라드와 하멜은 자원준거 관점에 입각한 inside-out 전략을 추구하였다. 그들은 미국 기업이 비능률의 제거에만 골몰하여 리스트럭쳐링이나 리엔지리어링에 치중한 나머지 경쟁력을 상실하는 현상에 대해서 비판적으로 바라보았다. 그들은 경쟁력 있는 일본기업을 보며 진정한 경쟁력은 타기업이 모방할 수 없는 자사만의 핵심역량을 구축하는 것이 중요하다는 결론에 도달하였다. 그러기 위해서는 현재가 아닌 미래에 초점을 맞추어 변화하고 혁신하여야 한다. 경쟁이 심화된 근래의 시장에서는 변화와 혁신이 선택이 아닌 생존의 필수 조건이기 때문이다.
타사를 벤치마킹 하는 것만으로는 시장을 선도할 수 없기 때문에 과거와 결별하고 대외적인 문제에 대해 조직원들과 토의하여 미래관을 형성해야 할 것이다. 미래의 경쟁은 사업부에 국한되지 않고 전사(全社)적 차원에서 시장을 창조하고 점유해야 하는 문제이다. 또한 기업간 협력과 통합이 일상화 될 것이며 속도와 불확실성, 비정형성이라는 특성을 보일 것이다.
기업은 이익, 핵심역량, 고객의 관심을 끌어내기 위해 산업통찰력을 발휘해야 한다. 예측된 미래는 구체적인 전략체계로 설계되어야 한다. 또한 실행 가능한 전략을 계획하고 과감하게 시도하는 확장전략을 구사해야만 한다. 자원의 효율성을 극대화하기 위해서는 레버리지 전략이 활용될 수 있다. 자원을 목표에 집약하고 자원끼리 보완하며 자원을 축적, 보존, 회복시키는 것이다.
핵심역량은 지속적인 개선과 강화 프로세스를 통해 구축된다. 이를 습관화하기 위해서는 기존의 역량을 파악하고 전사적 공감대를 형성하여 핵심역량을 구축, 활용하고 외부 위협으로 보호하여야 한다. 또한 조직 차원에서의 혁신을 추구하기 위해서는 변증법적 접근법을 통해 극단의 논리를 피해야 한다.

26. 성공하는 기업들의 8가지 습관 - 짐 콜린스, 제리 포라스
짐 콜린스와 제리 포라스의 ‘성공하는 기업의 8가지 습관’이라는 책은 사례 중심의 역사적 접근을 시도하여 일반 독자들에게도 효과적으로 메시지를 전달한 것으로 알려져 있다. 그들은 타기업과 뚜렷하게 구분되는 혁신성을 지니고 있는 대표적인 기업을 심층적으로 분석하여 '비교 기업'과 대비되는 '비전 기업'을 여러 가지 측면에서 설명하였다. 비전 기업은 핵심을 보존하고 발전을 자극하여 기업 고유의 무형 자산을 축적하고 이를 바탕으로 성과를 낸다.
비전 기업은 핵심 이념을 명확히 하기 위해 핵심 가치와 핵심 목적을 명확하게 설정한다. 그리고 조직 역량의 모든 것은 핵심 이념을 실현하기 위해 활용되어야 한다. 기업의 존재 그 자체와 떨어질 수 없기 때문에 수시로 바뀔 수 있는 전략, 전술, 사업, 마케팅과는 근본적으로 다르다. 기업은 이 과정은 특별한 지도자에 의해 이루어지는 것이 아니라 기업이 갖는 조직의 특성에 의해 창조된다. 그렇기 때문에 조직원들이 헌신적으로 핵심 이념을 실현시키도록 기업문화를 조성한다. 같은 맥락에서 외부인사보다는 기업문화를 체화시킨 내부인을 경영자로 육성해야 할 것이다.
이 외에도 핵심을 보존하고 발전을 자극하기 위해서는 여러 가지 노력이 필요하다. 크고 위험하고 대담한 목표를 설정하고 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하며 끊임없는 개선을 추구해야 한다. 또한 이런 특징들이 실제로 구현되기 위해서는 개별 요소들을 세밀하게 조율할 수 있는 메커니즘을 구축해야 한다.

27. 지식창조기업 - 이쿠지로 노나카, 히로타카 다케우치
1990년대에 접어들면서 외부의 경쟁을 강조하기보다는 기업의 내부 역량을 중시하는 자원준거관점이 주류를 이루게 되었다. ‘핵심 역량’은 이 관점을 가장 핵심적으로 제시하는 단어라고 할 수 있다. 이러한 배경의 연장에서 이쿠지로 노나카와 히로타카 다케우치는 핵심역량을 명확화와 모방이 어려운 ‘지식’을 중심으로 접근하였다. 그리고 일본 기업을 사례로 제시하여 동양적인 기업이 지식을 통해 국제적인 경쟁력을 지닌다는 점을 체계적, 효과적으로 입증하였다.
지식은 크게 형식지와 암묵지로 나뉘는데 이는 서양과 동양의 인식론적 역사와 맥락을 같이 한다. 일반적인 용법에서의 지식은 형식지라고 할 수 있다. 하지만 암묵지는 경험, 이미지, 문화와 같은 형태로 주관적이고 내재적이다. 기업의 지식을 창조하고 이를 기업의 역량으로 발전시키기 위해서는 암묵지에 대한 상징체계와 공유능력, 애매모호함 등을 전제해야 한다. 기업에서는 지속적으로 지식을 창조할 수 있도록 형식지와 암묵지의 상호작용에 의한 사회화, 표출화, 연결화, 내면화 과정이 순환하는 프로세스를 갖추어야 한다. 일련의 이런 과정들을 통해 지식이 고차원적으로 나아가는 것을 지식나선이라고 하며 이를 실현하기 위해서는 기업의 이상, 자율성, 다양성이 요구될 것이다.
이러한 지식창조를 실제로 실현하기 위해서는 중간관리자의 역할이 중요하다. 하위관리자가 지식실천자로서 지식을 창출하고 상급관리자가 지식처리자로서 지식창조의 방향을 제시한다. 지식기술자들은 이 둘 사이의 매개 역할을 하며 지식창조를 위한 전제와 방법론을 설정한다. 지식창조를 위한 조직구조는 창조와 효율을 강조하며 지식영역과 상호작용하며 유연성을 가져야 할 것이다. 이를 충족하는 조직 구조는 하이퍼텍스트 조직이라고 할 수 있다. 하이퍼텍스트 조직은 프로젝트팀, 비즈니스 시스템, 지식 베이스라는 세 가지 계층으로 분화되어 유연하고 융통성이 있으면서도 효율적으로 작동할 것이다.

29. 균형성과표 - 로버트 캐플란, 데이비드 노턴
캐플란과 노턴은 재무적인 측정지표뿐만 아니라 비재무적인 측정지표도 고려된 전략의 성과관리가 필요하다고 생각했다. 또한 장기적 목표와 단기적 목표, 후행 지표와 선행 지표, 성과에 대한 외부적 시각과 내부적 시각 등이 모두 고려될 필요가 있는 것이다. 균형성과표는 재무 지표 이외에도 고객 지표, 내부 비즈니스 프로세스 지표, 학습과 성장 지표를 활용하여 기업의 비전과 전략이 얼마나 효과적으로 실현되고 있는지를 파악할 수 있게 돕는다.
전통적인 재무재표는 과거의 성과에 대해서는 제시하지만 미래의 재무적인 가치들을 창조하기 위해 취해질 조치들에 대해서는 적절한 지침을 제공하지 못했다. 따라서 재무적인 시각에서는 성공하더라도 내부 역량이나 고객의 관점에서 보면 실패할 수도 있는 것이다. 균형성과표는 종합적인 측정 지표를 제시함으로써 종합적이고 전략적으로 관리 시스템을 구축할 수 있게 해준다. 또한 성과 동인과 결과물을 적절히 배합하고 장기적인 관점과 단기적 재무성과에서 균형을 맞추어 궁극적으로 기업의 전략과 비전이 실현될 수 있게 해준다.

16. 초우량 기업의 여덟 가지 우수성 - 톰 피터스, 로버트 워터맨
피터스와 워터맨은 미국식 경영 스타일과 합리주의적 사고방식이 지닌 한계를 지적하고 비합리적, 사회적 모델을 제시하였다. 초우량 기업은 왕성한 실험정신을 지니고 전략 수립을 한 이후에는 실행을 미루지 않는다. 고객으로부터 배우면서 혁신적인 제품 아이디어를 얻기도 하고 그들과 친밀한 관계를 유지한다. 자율성과 기업가 정신이 투철하기도 하다. 사내에 창의적인 사원들은 열정적으로 자신의 아이디어를 창조하기 위해 도전한다. 시도 자체를 높이 평가하여 실패에 대한 자유를 보장하는 것이다. 기업의 모든 사원들은 생산성 향상의 주체가 되어 기업의 가치를 상승시킨다. 초우량 기업들은 공유가치와 경영철학을 중요하게 여긴다. 주력업종에 충실하고 다각화는 관련 다각화 위주로 추구한다. 초우량 기업들의 조직구조 및 시스템은 지극히 단순하며 관리도 최소한으로 이루어지고 있다. 매트릭스 조직을 활용하기 보다는 조직 하부의 자율성을 존중하고 조직 구조를 단순화하여 환경에 대한 적응력이나 유연성을 극대화하고자 한다.

28. 기업이 원하는 변화의 리더 - 존 코터
경쟁이 심화되는 환경에서는 변화와 리더십이 요구된다. 모든 구성원이 현 상태의 문제를 깨닫고 변화의 당위성과 비전을 내면화하는 기업문화를 형성해야 한다. 저자는 경영자의 임무인 관리와 더불어 점점 복잡해지는 인적네트워크 속에서 일정한 성과를 가져다줄 수 있는 모델을 제시한다.
우선 변화를 망치는 8가지 실수로는 다음이 있다. 직원들의 위기의식이 없는 경우, 핵심 인사가 빠진 나약한 팀이 개혁의 주체역할을 하는 경우, 5분 내에 설명할 수 있는 비전이 없는 경우, 사장이나 간부만이 비전에 심취한 경우, 닫힌 사고를 가진 간부가 권한을 독차지한 경우, 단기 성과를 무시한 경우, 반개혁 세력의 존재를 잊는 경우, 새로 도입한 제도가 기존의 기업문화에 맞지 않는 경우가 바로 그것이다.
이런 실수들을 극복하고 경영혁신을 하는 단계는 다음과 같이 제시될 수 있다. 우선 위기감을 조성하고 강력한 변화 추진 구심체를 구축해야 한다. 또한 비전을 창조하고 전달하여 구성원들이 비전에 따라 행동할 수 있도록 권한이양까지 이어져야 한다. 단기적인 성과를 위한 계획을 수립하고 실현해야 한다. 성과를 통합하고 후속적인 변화를 창출해야 한다. 마지막으로 새로운 접근방법을 제도화 해야 한다.

24. 리엔지니어링 기업 혁명 - 마이클 해머, 제임스 챔피
마이클 해머와 제임스 챔피는 리엔지니어링을 통해 기업 업무 프로세스를 근본적으로 재설계하여 비용, 품질, 서비스 속도와 같은 핵심적인 성과를 극적으로 향상시킬 수 있다고 보았다. 대부분의 기업들은 개별 과업 달성에 치중한 나머지 극심한 부문화로 인한 부작용에 시달리고 있었다. 이를 극복하기 위해서는 과업의 세분화와 전문화가 이루어짐과 동시에 전체 프로세스의 효율성을 극대화하여 고객에게 제공할 수 있는 가치를 극대화해야만 한다.
리엔지니어링 된 프로세스는 여러 개의 작업을 하나의 작업으로 통합함으로써 효율성을 개선하고 통제능력을 향상시킬 수 있다. 또한 조직원들의 의사결정 참여기회도 늘어날 뿐 아니라 각 단계에서 소요되는 시간을 줄일 수 있다. 그 결과 업무들 간의 조정이 최소화 되는 것이다. 작업 단위는 기능부서에서 프로세스팀으로 바뀌며 작업이 단순과업에서 다차원적인 작업으로 변화한다. 인력들은 역할이 통제된 상황에서 권한이 위임된 상황으로 변화한다. 조직문화도 변화하여 상사가 아닌 고객 중심에서 활동할 수 있게 될 것이다. 마지막으로 정보 기술에 대한 가치도 증가한다.
리엔지니어링의 주체는 기술이 아닌 사람이다. 리더는 리엔지니어링을 시작하는 사람이지만 반드시 최고경영자가 될 필요는 없다. 또한 프로세스 관리자는 특정 프로세스에 초점을 맞추어 관리한다. 리엔지니어링팀은 프로세스를 진단, 재설계, 감독하는 일을 수행한다. 운영위원회와 차르는 개별 프로세스와 각 경역을 벗어나는 조직 전반에 대한 일을 처리한다.
프로세스 흐름도에 의해 프로세스를 이해하고 역기능, 중요성, 실행가능성의 측면에서 프로세스를 선택한다. 고객을 이해하고 현재의 프로세스를 파악하여 재설계하여 조직의 비전과 목표를 가시화 할 수 있다면 고객에게 핵심가치를 제공하고 기업의 경쟁력을 제고하는데 일조할 것이다.

30. 사람이 경쟁력이다 - 제프리 페퍼
제프리 페퍼는 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해서는 인적자원이 가장 핵심적인 요소라고 생각하였다. 효과적인 인적자원의 관리는 질경영운동을 실현할 수 있는 발판이 되어 타경쟁사는 가질 수 없는 지속적 경쟁우위를 확보할 수 있게끔 한다. 마이클 포터가 제시한 경쟁우위의 원천은 시간이 흐르면서 그 역할을 상실하고 있는 것이다.
성공하는 기업들의 인적자원 관리 방법은 16가지가 제시될 수 있다. 고용보장, 신중한 인력선발, 높은 임금, 인센티브, 종업원 지주제, 정보 공개, 경영참여와 권한이양, 팀제, 교육훈련과 기술개발, 순환근무제, 상징적 평등주의, 낮은 임금격차, 내부 승진제, 장기적 안목, 경영정책의 측정, 경영철학의 중요성 강조가 바로 그것이다. 이러한 방법들을 활용하여 사람을 경쟁우위의 원천으로 삼는다면 타사가 쉽게 모방하지 못하기 때문에 유리할 것이다.
혁신적인 인력관리 정책을 어렵게 만드는 걸림돌은 다음과 같다. 잘못된 영웅과 이론 및 언어에 관한 내용이 첫째이다. 경영자들이 인간의 행동에 대한 부정확하고 비생산적인 이론을 아무런 거리낌없이 받아들이는 경우가 있다. 신고전학파 경제이론에서 주장하는 경영자와 노동자의 상반된 이해관계와 대리인 문제를 전제로 한다면 상호 신뢰를 바탕으로 하는 노사관계를 어렵게 할 것이다. 잘못된 기업 경영의 역사적 산물에서 기인하는 문제점도 제시될 수 있다. 노조는 경영진과 원만한 관계가 이루어진다면 적극적으로 개혁에 동참할 수 있겠으나 일반적으로는 부정적으로 인식되고 있다. 마지막으로 조직 내부로부터의 저항이 표출될 수 있다는 점이 고려되어야 한다. 기업이 장기적인 안목을 갖고 이러한 장애물을 넘어 질경영운동을 추구할 수 있다면 실용적이고 효과적인 경영을 수행할 수 있을 것이다.